Vissza
a kezdőlapraMagyarország reneszánsza a 3. évezredben Bartus PálA magyar szövetkezeti kereskedelem átalakulása és jelenlegi helyzete Magyarországon
A magyar kereskedelem egyik speciális szegmenséről szeretnék beszélni, arról, amely általában kevésbé ismert a magyar gazdaságban, a magyar piacon. Jelentős erőfeszítéseket teszünk azért, hogy a szövetkezeti kereskedelem a magyar gazdaságban egyre inkább ismertté váljon, és jó értelemben visszanyerje a korábbi pozícióit. Úgy gondolom, mindenképpen szólni kell az eltelt tíz évről, kiemelten 1990-ről, amelyben kétségtelenül, óriási váltás zajlott, nyilván nemcsak politikai, hanem gazdasági szempontból is. A korábbi időszakban nem volt nagy kérdés az egész ügyhöz hozzáférni, hiszen a kereskedelem egyik felét nagyjából az állami kereskedés tette ki, főleg vidéken, a másik felét pedig a szövetkezeti, és néhány százalékot a nagyon csekély magánkereskedés produkált.
Ilyen pozícióval indultunk ’90-ben, azzal a szándékkal, hogy próbáljunk a piacon maradni. Ehhez vajmi keveset tettünk, hiszen olyan struktúrában dolgoztunk, amelyben szinte mindent el kellett végezni. A jelszónk az volt, hogy mindenütt ott vagyunk, mindent elvégzünk, mindent felvásárlunk, kiszolgálunk, értékesítünk – vagyis mindez piackonform volt. Számunkra a váltás katasztrofális elmozdulást hozott, hiszen minden voltunk mi, csak éppen nem piacgazdasági modell. Nem volt fölkészülési idő, egyáltalán nem volt lehetőség arra, hogy kapjunk egy évet, netán, tőkét, merőben más szempontok kerültek előtérbe. Nem kétséges, hogy nem élveztük a politika bizalmát, hiszen a politika általában nem kifejezetten ebben gondolkodott. Sokkal inkább egy új típusú privát gazdaságban. Megindult a rendkívüli módon zajló privatizáció, illetve a fogyasztási szektorban megjelentek a külföldi láncok, s amint azt Önök is jól tudják, Magyarországon tényleg viharosan, illetve drámai fordulattal zajlott az egész ügy. Ebből a szempontból azt kell mondani, hogy pozícióinknak jelentős részét elvesztettük, hozzátéve, hogy szándékosan is kivonultunk. Az eszmélés nem volt könnyű, hiszen gyorsan kellett lépni, mindamellett 1990-92-ben veszteséget veszteségre halmoztunk, elvesztettünk jelentős vagyonokat, s a veszteségeink évente milliárdokra rúgtak. Ehhez még hozzájárult, hogy ma már látjuk, hibás üzletpolitikával – túl korán eladtuk a SKÁLA áruházláncot, ami nem sok profit maradt a rendszerben, a vállalatainktól a kelleténél korábban megszabadultunk, azt hittük, hogy valamiféle kemény merevítéssel talán megoldást találunk.
1992-ben a II-es törvény kapcsán olyan döntés született, hogy az áfészek közös vagyonát, 70 százalékban nevesíteni kell a tagság felé. A tagságunk 1992-ben mintegy másfélmillió volt, ez azt jelenti, hogy a mi teljesítésünk jelentős mértékű volt, és bíztunk abban, hogy megtaláljuk a tulajdonost, és megindul valami nagyon formás, nagyon hatékony tulajdonolás, amely segíti a gazdaság működését. Őszintén meg kell mondani, ebben tévedtünk, méghozzá óriásit, de azt hiszem, tévedtek a törvényhozók is. Nem hiszem, hogy bármelyik parlamenti párt ma is ezt az utat választaná. A legfőbb gondunk az volt, hogy minket néha a mai napig összetévesztenek a mezőgazdasággal, holott a mezőgazdaság más úton építkezik. Ha létrejött egy szövetkezeti törvény, módosítás, felmerül egy szövetkezeti kérdés, mi valahol mindig ott vagyunk a pálya szélén, és mindig kapunk abból, ami az utóbbi időszakban nem mindig a jót jelentette.
A szövetkezeti törvény, alapvetően verseny semleges törvény, de alapvetően ágazati törvény is, a szövetkezeti ágazatra vonatkozik, s ezen belül nem specifikál. Tehát ha hozzányúlnak egy törvényhez, ha baj van a téesz-elnökkel, vagy baj volt (bocsánat) a kolhozszerű gazdálkodással, akkor minket megtaláltak rendszeresen, és kaptunk bőven, hideget-meleget. Évek kellettek ahhoz, hogy differenciáljon a kormány, és ma már egyértelmű, hogyha a legutóbbi szövtörvény-módosításról beszél a kormány, akkor azt mondja: ”az agrárszövetkezetek esetében.” Ez így óriási megmozdulást jelent, hiszen most minket nem mostak össze azzal, amit egyébként tisztelünk, de amihez az égvilágon semmi közünk.
Lényegében ilyen váltások után értünk el a választóponthoz, és kezdtük újra az egész tevékenység szervezését. Közismert, hogy ezekben az években a hazai nagykereskedelem alapvetően átalakult, és néhány kivétel volt és elenyésző kivétel, ahol úgy tudtak struktúrát váltani, hogy megmaradtak a piacon. Hiszen a nagykereskedelmi vállalatok végül is ’90-ig monopolhelyzetben voltak, igazából a saját kiskereskedelmi rendszerük kiépítésére alig-alig vállalkoztak, talán csak néhányan az élelmiszer-szakmában, mint pl. a Balaton- FÜSZÉRT és társai. Ezek több-kevesebb sikerrel évekig tudták ezt a pályát biztosítani. Azt kell mondani, hogy nem volt más választásunk, minthogy profilt váltunk. A profilváltásunk alapvetően úgy történt, hogy önként feladtunk egy-egy üzletágat, feladtuk a vendéglátást - azt mondom, a vendéglátás egy piacgazdaságban igazán privát szektor -, onnan húzzuk hátra magunkat; feladtuk a felvásárlást, más okok miatt, s feladtuk az ipari tevékenységet, amelyben mi egyébként nem is voltunk versenyképesek. Azt mondtuk, hogy koncentráljunk oda, ahol a legtöbb a tudásunk, talán amihez van elég tőkénk, ez pedig az élelmiszeripari szektor. Ide koncentráltunk, és szándékosan lemondtunk egy 20-30 százalékos piaci pozícióról, azért, hogy a maradékból próbáljunk építkezni.
A másik fő irány az volt, hogy próbáltunk közös beszerzést szervezni, a FÜSZÉRT-ek eltűnésével, átalakulásával, lényegében nem maradt kiszolgáló háttér, és jól tudjuk, hogy akié a kiszolgálás, akié a nagyker-háttér, az elmúlt években az diktált a piacon, hiszen, az irányadó tendenciák terén mindenképpen a beszerző-elosztó háttér a meghatározó. Ehhez tőke nélkül kezdtünk hozzá, saját eszköz- koncentrációval, s mára már 5 olyan regionális elosztó-központot szerveztünk meg, amely jelen pillanatban is összevonás- illetve fejlesztés alatt áll. A háttérszervezés után a másik feladat annak megszervezése volt, hogy próbáljunk megfelelően működni. Ez a piac azt kívánta meg - és alapvetően mind a mai napig azt kívánja meg -, hogy kis- és középkategóriában dolgozzunk, próbáljunk láncszerűen működni, fölvenni a versenyt olyan láncokkal, amelyek tényleg szépen érkeztek az országba. Egy ilyen lánc, amely Európából érkezett, a maga mintegy 80-100 éves tapasztalatával szembetalálkozott velünk, akik még kezdők voltunk a pályán -, ezt őszintén meg kell mondani: akkor tanultuk a láncszerű keresekedést.
A hatékonyság érdekében egységes arculatot alakítottunk ki, és COOP névre módosult a lánc neve. Tehát összeállt egy COOP-lánc, amit később három felé bontottunk. A kategóriákat nagyság szerint alakítottuk ki: COOP, MINICOOP, és MAXICOOP. Elkezdtük a márkatermékek gyártását, s ez a mai napig rendkívül sikeres, ma már mintegy 80-90 márkaterméket tartunk. Ebben az évben mintegy 170 ezret hoztunk föl. Országos promóciókkal, irányelvekkel, értékesítéssel, országos akciókkal dolgozunk. Ma évente 12 országos akciót tartunk az élelmiszerszakmában, amely országosan és regionálisan újabb12-vel bővül. Az akciós forgalmunk ma már messze 50 százalék felett van, nagyjából 60-65 százalékos sávban állt meg, ami összességében azonos a nyugati láncok megfelelő forgalmi adataival. A COOP-üzletlánc ebben az évben lesz öt éves. Megnyitása óta eléggé dinamikusan fejlődött, ma összességében mintegy 1800 olyan COOP bolt van az országban, amelyben az árbevételünk 85-90 százalékát hozzuk. A múlt évi árbevételünk 200 milliárd volt – gondolom, ezekből az adatokból kiderül, hogy mekkora jelentőségű a COOP lánc. Az elmúlt év fejlődése kapcsán megújult a MAXICOOP filozófiája, ami azt jelenti, hogy elsősorban a tőkehiány miatt nem gondolkodunk hipercoopban, alapvetően a hipermarketekben, a középkategóriában szeretnénk megmaradni.
Meglehet, ma nem divatos, de reménykedem, hogy az lesz, most helyben is kell tudnia a lakosságnak vásárolni, és ha az színvonalasan, korrekt módon történik, elviselhető áron, akkor nekünk helyben ott kell maradnunk. Annál is inkább, hiszen elterjedtségben országosan a legjelentősebbek vagyunk, és ott kell maradnunk, ha szabad így mondani, a főterektől a megyei városokig, mindenhol. Hiszen tegnap Kőszegen voltam, szombaton pedig végre a Nyírség-Plázában mi is átadtunk egy nagyobb szupermarketet, tehát a kettő közt van a mi filozófiánk, ebben próbálunk dolgozni a következő években. COOP-boltjaink száma tehát ebből a szempontból így változott, döntően a kisebb boltokban gazdálkodunk, de a forgalom a nagyobbakban jelentkezik. A bruttó árbevétel a COOP-boltokban az elmúlt években már 138,5 milliárd Ft volt, a láncon kívüli rendszer további 65-70 milliárdot produkált a múlt évben.
Mint említettem, régiónként szerveztük meg az elosztást, öt régióban dolgozunk: Szombathelyen, Pécsen, Kecskeméten, Szolnokon és Miskolcon. Szeretném hangsúlyozni, hogy mindez valóban a nulláról épült föl, hiszen - ha egy forgalmi számot kell mondani – 1999-ben nem volt nagyker-forgalmunk, a múlt évben összesen 84 milliárd volt az elosztó nagykerek forgalma. Az élelmiszer-szakmában, a boltjainkban mintegy 64-66 százalékban a központi beszerzésből szállítjuk be az árut. Ez nemzetközi összehasonlításban, Európában közepes számnak mondható. Valójában már mintegy 92-94 százalékban központi beszerzésből kéne dolgoznunk. Hátra van még két, kemény terület, az egyik a művi áruk témája, a másik a gyümölcs-déligyümölcs piac. Az öt régió fejlesztéséről azt tudom elmondani, hogy ebből három régió 100 százalékban szövetkezeti tulajdon, a másik kettőben FÜSZÉRT-vásárlásokkal többségi tulajdont szereztünk, így Pécsen a Mecsek Füszért, Szombathelyen a Kisalföld Füszért Hétforrás raktárát vásároltuk meg, mintegy 65-70 százalékos pozíciót írunk ezekben a raktárházakban. Ebben az öt régióban 4 helyen logisztikai téren rendben vagyunk, a pécsi ma már európai szinten is egy középszínvonalat képvisel, a szombathelyi úgyszintén jó színvonalú, Szolnokon óriási fejlesztések vannak a jelen pillanatban, egyedül az észak-keleti országrészben van tennivalónk, itt több az átlagosnál.
Szeretném hozzátenni, hogy ezidáig a szervezés egészét az Országos Szövetség tartotta kézben. Az a szövetség, amely végül is a 90 előtti években alapvetően inkább egy kvázi - felügyeleti rendszerben működő szövetség volt, a minisztérium jobb keze, nyilvánvalóan az állampárti rendszerben kiosztott feladatkörrel. A szövetség teljes egészében átalakult, 1992-től döntően az üzleti élet felé vette az irányt, és azt értük el, hogy a szövetségből 1997-ben átalakítással létrehoztuk a COOP HUNGARY Részvénytársaságot, kettéválasztva: egyúttal az ideológiát és a kereskedelmet, a gazdaságot. A COOP HUNGARY tulajdonosi köre 100 százalékban COOP ÁFÉSZ kör, 230 magyar szövetkezet. Az elosztó-központok forgalma látható a táblán, de erről szóltam is néhány szót, a következő táblán szeretném mellé tenni az egész rendszer rövid felépítését, ahogyan egy COOP HUNGARY mellett a döntés-előkészítést jelentős mértékben tudtuk, ha szabad így mondani, szélesíteni illetve demokratizálni. Ez nem jelent egyebet mint azt, hogy túl sok a jelentős tulajdonos, ezért nálunk a beszerző tanács, a láncbizottság, a kiskereskedelmi bizottság, a promóciós bizottság, a fejlesztési bizottság, tehát jelentős mértékben a vidéki szakemberek bevonásával készítik elő a döntéseket. A COOP HUNGARY igazgató tanácsa csak ezután dönt, és irányítja az öt régiót, s ezen keresztül a 230 vidéki szövetkezetet.
Az ÁFÉSZ csoport gazdasági működésében a tulajdonos áfészek szerepe ma is jelentős, hadd tegyem hozzá, hogy ilyen szempontból nem éltünk a külföldi tőke bevonásának lehetőségével. Ennek két oka van. Az egyik az, hogy szövetkezeti világban nem könnyű tőkét bevonni, s ez nekünk hátrányunk is. Éppen ezért tettünk néhány lépést az elmúlt időszakban azért, hogy könnyítsünk ezen. A másik ok pedig az, hogy nem akartuk a könnyebb utat választani. Ebben a szektorban nem lett volna célszerű, ha kiállunk pl. 1992-ben vagy 1993-ban, és a legjobb boltjainkat felkínáljuk. Kétségtelen, hogy az egyébként sikeres Skála számunkra nem hozott jó tapasztalatokat, lényegében ennek kapcsán egy komoly piaci pozíciót veszítettünk. Hogyan tovább a gazdálkodás területén? A kérdés óhatatlanul felvetődik. Azt tudom mondani, hogy az a mi fő gondunk, ami minden nagykereskedőé, az élelmiszerkereskedés a szakma nehézipara. Alapvetően meghatározza a logisztika. Ma már nem az a kérdés ebben a láncban, hogy ki mit mennyiért szerez be, mert alapvetően ott vagyunk bármelyik lánc mellett, a beszerzéseink terén egymásról mindent tudunk, hanem az a kérdés, hogy a polcon az árunk hogyan tud megjelenni, milyen feltételek mellett és milyen logisztika költséggel. Ebből a szempontból az öt régióban a logisztikánk javul, de ez sajnos még csak három helyen párosul a megfelelő informatikával. A COOP-lánc nyilvánvalóan fiatal lánc, esetenként vannak problémái, gondjai, hiányzik a fegyelem, de egyre inkább elmondhatjuk, hogy láncszerűen működik. Valamennyi áruház maximálisan fel van térképezve, jelenleg folyik egy komoly informatikai fejlesztés azért, hogy ebben a kategóriában is versenyképes pozíciót tudjunk elfoglalni a magyar piacon. 1998-99-ben, amikor azt mondtuk, hogy mivel a szövetség mellett kialakult egy országos COOP HUNGARY Részvénytársaság, és a kereskedelmi ügyeket gazdaságosan fogjuk össze, társaságban, mindenképpen szeretnénk az áfészek életében is döntő változást elérni.
A szövetkezeti rendszernek rengeteg előnye, de rengeteg hátránya is van, ami az üzleti életet illeti. Ilyen pl. a túlzott demokratizmus az üzletben, ezen túlmenően a lassúság, tehát mindenképpen kellett olyan eszközzel élnünk, ami ezt fölpörgeti. Azt mondtuk, hogy adjunk a szövetkezeti kérdésre a szövetkezeti választ, de nekünk az üzleti kérdésekre nagyon gyors, hatékony üzleti választ kell adjunk. Ezért hoztunk létre egy új ÁFÉSZ modellt, amelynek az a lényege, hogy a gazdaságot, a kereskedelmet társaságban védik az áfészek. Kvázi vagyonkezelőkként működnek, de a kereskedelem, a gazdaság a társaságban működik. A társaság ilyen szempontból már alkalmas arra is, hogy tőkét fogadjon be, tehát arra számítunk, hogy pozícióban, gazdasági erőben jelentékenyebb gazdasági egységet hozunk létre. A szervezés beindult, egy év alatt az áfészek a 230-ból 178-an hoztak létre gazdasági társulásokat a tevékenységüket átvitték ebbe a rendszerbe, és a szövetkezésre, a vidékpolitikára, egyáltalán a társadalmi kapcsolatra megmaradt maga a szövetkezet. Szeretném hozzátenni, hogy mindezt nem kis gondokkal és nem kis felkészüléssel összekapcsoltuk egy integrációs cselekvéssel. Az optimális nagyság nélkül vidéken sem lehet dolgozni. Az a szándékunk, hogy olyan politikát folytassunk, melynek során lehetőleg minél kevesebb létszámú, tehát régiónként vagy megyénként 3-4 gazdasági egységben próbáljuk integrálni az áfészeket. Azt hiszem, aki ilyen munkát végez, tudja, mit jelent ez - személyi kérdéseket, komoly vitákat. A komoly szakmai-társadalmi-politikai ütközések mellett vállalni kellett, azt értük el, hogy ma a 230-ból 55 áfészba kerül az éves árbevétel 65-70 % százaléka. Nemrég voltam Olaszországban, ahol nem tudták elvégezni az áfészek teljes integrációját. Olaszországban 198 COOP működik, ezek közül 9 tartja a kezében a piac 98 százalékát. Gondolom, hogy a magyar modell is hasonló lesz, hiszen ebbe a kérdésbe azon kívül, hogy befolyásoljuk, szervezzük, integráljuk szabad tőkékkel, nem tudunk másképp beleszólni. A piaci pozícióink erősítése érdekében a beszerzésben évek óta kerestünk egy partnert, akivel hazai piacon a beszerzési piacon a hazai pozíciónkat tudjuk növelni, javítani. Nem tagadjuk, itt is a hazai gondolkodásban maradtunk, és azt gondoltuk, hogy nekünk a CBA-val és a Honikerrel kell összejönni, és hárman, a magánkereskedelmet képviselő CBA-val, valamint a döntően Nyugat-Magyarországon dolgozó Honiker-csoporttal, a volt Kisalföld Füszért és környékével hoztunk létre egy beszerzési társaságot, így a pozíciónkat a beszerzési piacon a 2000-es évben várhatóan 500 milliárdos nagyságrendben tudjuk jelezni. Ettől mindenképpen azt várjuk, hogy áruink továbbra is viselhetőek lesznek, a piaci versenyben megálljuk a helyünket.
Szeretném hozzátenni, hogy ennek a piaci versenynek a toplistáján első helyen a METRO áruházak állnak, amelyek hatékonyságához nem fér kétség, a második helyen holtversenyben velünk a CORA csoport áll, egy komoly integráció után, hisz a CORA mögött van már a Julius Meinl, és emellett más csoportok is ott vannak. Ebben a körben, azt hiszem, tisztességes dolog, hogy ott tudunk lenni. Azt gondolom, számunkra nem az a kérdés, hogy a hazai tőkével működő kis- és középvállalkozásokat folytató áfészek a listán konkrétan második, harmadik, vagy ötödik helyen vannak, hanem az a kérdés, hogy a listán fenn tudjunk maradni, Magyarországon a kereskedelmünk hazai tőkével ott tudjon lenni, ha szabad így mondani, ahol még osztják a lapot. A beszerzési pozíció erősítése érdekében nemzetközi kapcsolataink az elmúlt évben fölélénkültek, tagjai vagyunk az MAF-nek, amely a Stockholmban működő Észak-atlanti beszerzői tanács, döntően a konzervek és a távol-keleti termékek forgalmazásában dolgozunk együtt, s tagjai vagyunk a Koppenhágában működő Intergruppnak, ahol döntően az iparcikkek forgalmazásában működünk együtt. Kezdeményezésünkkel Pozsonyban május 8-án írjuk alá a COOP EURÓPA megalapítását, ami nem egyéb, mint a lengyel, cseh és szlovák szövetkezeti rendszer közös beszerzési irodája, és hát azért voltam Olaszországban, mert előkészítés alatt áll egy olasz-magyar iparcikkeket beszerző közös vállalat létrehozása. Hazai és külföldi vonatkozásban próbáljuk a pozíciónkat rendezni, próbálunk a piacon tartósan megmaradni, és próbáljuk bebizonyítani, hogy egy későbbi tőkebevonással, egy olyan hazai tőkével, többséggel működő vállalkozás, mint a COOP-lánc, a piacon tartósan megmarad.
2000. áprilisában Budapesten rendezte meg a Magyarország Felemelkedéséért közhasznú Alapítvány azt a konferenciát, amelyen kíváló előadók nagyszerű előadásokkal járultak hozzá a címben jelzett célok megvalósulásához. Most Karácsonyra az Alapítvány az anyagot cd-n is megjelentette. A MHL megkapta a lehetőséget, hogy az előadsok anyagát az interneten is megjelentesse. A következőkben tehát gyakran találnak majd tisztelt olvasóink ilyen anyagot honlapunkon. Javasoljuk, folytassuk a konferenciát! További hozzászólásoknak is teret biztosítunk. Az e-mailon beküldött hozzászólásokat az egyes előadások után helyezzük majd el.A hozzászólók IDE kattintsanak!